Publié par : hirofarepote | février 2, 2014

Service public : un rappel à l’ordre bien nécessaire !

J’ai bien apprécié le discours du Président du Pays face aux chefs de service et directeurs d’établissements publics. Je l’ai d’autant plus apprécié que j’ai émis, à l’occasion de précédents billets, des propositions qui vont dans le sens des principes et directives affichés par le Chef de l’administration du Pays.

Une administration trop nombreuse et « très chère », démobilisée, peu flexible et à la faible capacité d’adaptation, qui « fonctionne » souvent pour elle-même et non pour ses « clients-usagers », qui réclame toujours plus de moyens sans se soucier beaucoup des résultats et dont les responsables s’articulent finalement peu aux orientations des ministères. D’où une impression d’inertie dans tous les compartiments de l’action publique.

Je rappelle ici mes précédents billets sur ce thème :

Les billets les plus récents et plus particulièrement centrés sur la problématique esquissée par le discours du Président de la Polynésie française étaient les suivants :

En effet, il faut arrêter la démagogie habituelle sur le sens du service public qui animerait « tous » les salariés du secteur public, quand les « citoyens-usagers » expérimentent chaque jour les déficiences de ce secteur public : accueil médiocre à des horaires trop limités, conditions matérielles de réception du public déplorables, bureaucratie tatillonne et peu « business friendly », absence d’administration électronique pour les citoyens éloignés du centre de Papeete, discrimination de traitement des citoyens des îles par rapport aux citoyens de Tahiti du fait d’une « déconcentration » inachevée, « accompagnement » des entrepreneurs et des artisans devenu inutile, absence d’entretien des infrastructures publiques, encadrement « ronronnant », « managers » déficients, « cogestion syndicale » qui pousse à l’improductivité, à l’inefficacité et à la médiocrité, sureffectifs « ici » contre manque de personnels « là »

Chaque citoyen pourrait allonger la liste des constats de déficiences observées dans le « rendu » des services publics de proximité.

Aussi, nos élus doivent faire preuve de lucidité et de courage politique pour réformer.

Par exemple, dans  » réformer nos collectivités publiques : une priorité « , j’énonçais un certain nombre de propositions :

« Le Pays et les Communes doivent se réformer et se recentrer sur leurs missions prioritaires tout en faisant en sorte d’augmenter leur productivité, c’est à dire d’offrir demain la même quantité et la même qualité de services, mais à un coût inférieur. On sait que celà est possible s’il y a un vrai management des fonctions publiques territoriale et communale.

N’oublions pas que nous avons, avec l’indexation, l’une des fonctions publiques les plus coûteuses au monde. Les citoyens sont donc en droit d’attendre de cette fonction publique un service de qualité, pour ne pas dire « d’élite »….

Conclusion : si les salaires de notre fonction publique doivent rester ce qu’ils sont c’est à dire à ce niveau très élevé, il faut que les agents publics soient moins nombreux. Or, actuellement, nos administrations sont en sureffectif. Il n’est clairement plus possible de jouer sur ces deux tableaux (salaires et effectifs). Notre collectivité en crise n’a plus les moyens de se permettre une telle dépense salariale. Rappelons, d’ailleurs, que s’il y a eu gel des salaires ces dernières années, le « glissement vieillesse-technicité »(GVT) a toujours cours…

Cette question des salaires publics est centrale, car, quand, par exemple, nos communes devront gérer et autofinancer le service de l’eau, elles se poseront forcément la question de savoir s’il faut un service en régie ou s’il faut le concéder à des sociétés privées. Idem pour le service des ordures ménagères…. Idem pour le système de Santé, en ces temps de revendications salariales des médecins du public… Un management public efficient sera donc plus que jamais nécessaire.

On peut imaginer trois grandes options possibles :

• soit réduire les dépenses publiques dans des domaines où la demande de dépenses publiques est forte (santé, retraite, emploi…) ;

• soit procéder à un choix plus sélectif en laissant progresser rapidement des dépenses prioritaires ( par exemple, investissements publics dans le domaine du logement, des infrastructures d’accompagnement au développement économique…) tout en faisant maigrir les autres postes ( par exemple, la masse salariale, les subventions aux entités publiques ou parapubliques….);

• soit augmenter les gains de productivité du secteur public, c’est à dire offrir des services publics de qualité inchangée, mais à un coût moindre pour la collectivité.

Depuis quelques années, une combinaison de ces options a été pratiquée par nos gouvernements successifs de manière « homéopathique ».

Cependant, il faudra aller plus loin dans la troisième option. Comment ?

• en optimisant l’organisation des administrations à la faveur de la diffusion des TIC ;

• en incitant à la mobilité inter-services des personnels : des services « non prioritaires » aux « services prioritaires ». Un sas de formation transitoire pourrait être établi pour faciliter l’adaptation des personnels aux postes prioritaires;

• en redéfinissant les missions prioritaires et en introduisant un management basé sur la performance ( missions, finalités, objectifs, programmes, indicateurs de résultats, évaluation…) ;

• en mettant en oeuvre une révolution culturelle : implication, droit à l’initiative, management d’équipes, intéressement au changement ( une part variable du salaire au mérite), renforcement de la mobilité, promotion interne… Celà nécessite une remise à plat du système de notation actuel.

En matière de réforme de l’administration, on cite souvent « l’exemple suédois ». Il s’agissait d’améliorer l’efficacité, la productivité et le contrôle des administrations. La structure de l’administration a été organisée en ministères (13) et agences (300). Certaines fonctions ont été privatisées (on pourrait penser ici au logement social…). Les ministères ont été transformés en structures légères. Plus de 90% des employés du secteur public suédois travaille désormais dans les agences. Celles ci sont soit publiques, soit à capital mixte (postes, télécoms).

Les ministres n’interviennent nullement dans leur gestion. Ils se contentent de faire l’interface avec les politiques. Responsables de la gestion, les directeurs généraux des agences sont nommés, le plus souvent par le ministre en charge, mais sur la base d’un recrutement ouvert au privé, pour 7 ans en général non renouvelables. Chaque agence reçoit de son ministre une lettre d’intention des objectifs de résultats et de reporting. Elle soumet alors un budget assorti de mesures concrètes destinées à améliorer les performances du gouvernement et au parlement pour approbation.

Des objectifs opérationnels et des indicateurs précis de mesure de la performance sont alors définis. les budgets et les résultats sont suivis sur une base pluriannuelle en fonction des objectifs assignés.

Pour faire face à ses coûts d’exploitation, chaque agence dispose de ressources propres et de financements publics. Si elle dépasse son budget d’exploitation, elle doit emprunter auprès du gouvernement, payer des intérêts et rembourser ses emprunts…

Les investissements sont financés par des prêts du Swedish National Debt office, qui joue en quelque sorte le rôle de banquier auprès des agences qui tiennent à jour et publient leur comptabilité comme toute entreprise, avec un suivi des objectifs financiers et opérationnels. Les comptes sont audités par le National Audit Office qui octroie un rating aux agences en fonction de la qualité de leur reporting.

Enfin, la gestion des ressources humaines a été entièrement décentralisée. Chaque agence est responsable du recrutement, de l’avancement, comme du licenciement (avec préavis) de ses salariés. En Suède, il n’y a plus de fonctionnaires au sens strict du terme.

Les négociations salariales ont lieu au niveau de chaque agence qui s’appuie sur sa propre grille salariale : les échelles salariales générales ont été supprimées.Enfin, les rémunérations sont, bien sûr, liées à la performance : 90 % des salariés des agences suédoises bénéficient d’une rémunération individualisée.

Les résultats ne se sont pas fait attendre (coûts de production réduits de 30 %…) et tous les indicateurs qualitatifs en Suède sont très bons.

C’est un exemple à méditer pour notre pays où l’on a tendance à tout faire à l’envers : prétendre intervenir dans l’économie de manière désordonnée et inadaptée, quand il faudrait avoir une vision de l’avenir de l’économie polynésienne et donner aux acteurs – par une politique économique et par un cadre législatif et réglementaire adaptés – les moyens de créer richesses et emplois.

Il faut retrouver des marges de manoeuvre, réformer le secteur public, mais avec un objectif nouveau. Une nouvelle politique économique. « 

 Je vous invite à lire ou relire les billets cités ci-dessus. De nombreuses autres pistes de réforme sont énoncées.


Responses

  1. excellent billet , je souscris entièrement.

    Faisons les CHOSES A L’ENDROIT AVEC BON SENS ET PRAGMATISME .

    et par pitié des législations claires pour le commun des mortels , arrêtons les mille-feuilles qui sont indigestes !

  2. on apprécie ceux qui savent réfléchir aux problématiques du fenua

  3. Oui, enfin bon , l’exemple suédois, c’est en gros la fin du statut de la fonction publique, et la disparition de la production de services par l’Etat, tout ou presque est reparti ou privé sous contrat, et j’aimerais savoir si dans ce pays les fonctionnaires ont le droit d’exercer une fonction politique ou sont obligés de démissionner.

    Les voies de réforme sont en réalité excessivement simples, la simple démission de la fonction publique de tout élu résoudrait beaucoup, beaucoup de choses.


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